人才工作集团纵横谈--寰球观点

“退位”、“正位”与“补位”

—人才工作集团纵横谈

自2017年深圳成立首家人才工作集团以来，成立人才工作集团已经成为一些省市提升人才发展市场化水平的一种全新探索。人才工作集团是推行人才工作市场化导向，打破人才工作壁垒的重要举措。但人才工作集团成立后如何发挥作用，如何避免在市场化进程中导致新的政企不分，笔者谈谈个人的看法。          

一、人才工作集团成立的背景、目的、任务

“人才引领发展”、“人才资源是战略资源”已成为各级政府的共识，进而客观上导致人才工作要求高、压力大、竞争激烈。在各省市层面，人才工作“条块化、部门化、碎片化”现象不同程度存在。在区县层面，人才工作涉及面广，普遍存在工作人员力量不足、人才政策政出多门和内部壁垒高、人才创新创业平台信息不对称等诸多问题。同一地区不同部门，不同的园区都有人才政策、人才工程、人才服务、人才创新创业平台载体，大家齐心协力抓人才时又带来了新的障碍，导致人才获取信息难，人才服务部门与园区之间缺乏衔接，人才工作执行成本高。为解决这些问题，各地做了很多卓有成效的探索。有的地方成立了人才工作局（人才发展局），将以前分散在不同部门的人才工作统筹起来，人才政策的拟定、人才工程实施、人才服务的执行等都由人才发展局承担。有的地方成立了人才发展中心，作为一个事业单位，具体承担人才办的事务性工作，有效解决了人手不足的问题；有的地方成了人才协会（社团），受政府职能部门委托承接人才综合服务平台扩大运营，以人才服务人才，或者受政府职能部门委托具体从事人才服务、人才引进、人才培训等项目工作。这些探索，在人才服务、人才关爱、人才培训、信息集成上都起到了良好的效果，推动了人才工作进一步发展，也缓解了一些存在的突出问题。但是，因受限于体制机制，人才工作投入力量不足、资源有限、“精准引进、精细服务”不够、人才工作渠道狭窄、手段单一、效率不高等问题没有从根本上解决。

成立国企性质的人才工作集团，为解决上述困扰提供了一条新的路径。人才工作集团一般定位为“人才服务运营商”、“本地人才工作的总承包商”，是政府营商环境服务的延伸和拓展，是一个创新创业生态环境营造、人才资源交流培养的平台公司。作为一个企业，没有编制的束缚，可以根据需求合理配置人力物力，解决了人才工作力量投入不够，精力不足的问题。人才工作集团本质上是一家人力资源公司，专业从事人才引进、人才投资、人才服务、人才提升等方面工作，工作效率和效果可以保障。人才工作集团是一个国有企业，可以无缝对接多个政府部门，使人才只需面对一家企业，无需面对各类政策的多个制定部门，便于为人才提供全流程、全周期服。

但是，从目前全国各地成立的人才集团实际运营情况看，还存在行政角色强而企业化运营不足、人才大市场普通业务强而人才引育和服务的专业化职能不足等问题。

针对人才集团发展问题提出以下几点建议：

二、增强“三化”

——人才工作集团的发展方向

  人才集团成立后需建立现代企业制度和市场化经营机制，向专业化、平台化、市场化迈进，不断优化产业价值链，培育和增强核心竞争力。

（一）增强“专业化”

进入新时代，企事业单位对人才的需求不断增加、各类人才对服务的需求不断提高，人才工作集团作为一个人才服务机构，一定要落实人才政策、实施人才服务中体现自己在人才工作上的专业度。人才工作集团首先要有专业精神。所谓专业精神是“专注+敬业”的完整组合，是咬定青山不放松的专注、敬业的态度，是对人才工作极其热爱、极其专注和全身心投入的执着精神，是按照人才发展规律和专业规范开展工作的严谨精神。其次要有专业的能力。要深入理解中央人才工作的精神，人才学的基础理论，掌握人才工作常规的技巧和方法。第三要集聚人才工作的专业资源，如高校、科研院所、海外人才协会等人才资源。

初创的人才工作集团大部分都面临自身人才匮乏的问题，要通过引进一批人力资源的相关专业人才，开展专业知识培训提升专业化服务能力，可以通过与专业对应、层次对应、岗位对应的人力资源公司开展交流来培养一批人才工作的专业队伍。

（二）增强“平台化”

人才的需求是无限的，人才工作集团的资源是有限的，如何以有限的资源满足无限的需求呢？只能运用人才集团是地方人才工作总承包商的地位，建立公司+平台的经营模式，通过打造专业化、功能集成的平台导入市场上的各类资源来供给人才的无限需求。

从人才工作自身的特点看，人才工作的产业链、价值链特别长，贯穿于人才的培养、引进、使用、服务、激励等每一个环节。每一个环节都需要有专业的服务。人才工作集团只有通过搭建人才工作平台，提供项目管理、需求分析、服务管理，更多将以项目模块化的模式进行，让不同类型的人力资源公司、人才服务机构、高校、科研院所、投资机构、商务咨询公司等形成高效的价值链，才能提供专业的服务并同时获得更高的资源利用效率和运作效率。比如构建人才信息综合平台，让不同类型的人才需求信息及不同机构的人才供给信息都可在平台上发布、交流。通过这样的平台大大提高信息交换效率，大大降低交易成本，撬动市场上的各类资源为本区域发展所用。比如人才发展全链条的一站式服务平台，让拥有不同核心竞争力的人才资源公司、人才服务机构、知识产权服务机构等在平台上发挥各自的优势，在人才发展的不同周期为各类人才提供专业化的服务。

（三）增强“市场化”

人才工作集团成立的核心目的是通过市场化的手段激活人才和相关资源要素，激活产业、资本和技术的生态，增强人才工作发展活力，从而推动人才工作不断向上提升。首先，人才工作集团要树立市场化理念，增强市场化思维。市场化思维的实质就是政府部门也好、人才工作集团也好，大家都要认识到人才工作是以市场为导向，让市场成为人才工作的“指挥棒”。要做到这一点并不容易，这就意味着要打破现有的人才工作机关化、事业化格局，需要政府、企业共同努力，加大以市场为导向的改革力度，厘清政府和人才工作集团在人才工作中的职能，树立起正确的导向。其次，人才工作集团要引进市场化机制，用市场化的方法去猎聘人才、招引人才；用市场的标准去对接人才、使用人才、评价人才；用市场化的薪酬去留驻人才、激励人才。第三，要激活市场的力量，充分发挥市场在人才资源配置中的决定性作用，通过市场上的猎头公司、人才资源公司、人才服务机构来实现人才与企业、人才与政策的精准对接。

三、过好“三关”

——人才工作集团要处理的三大关系

（一）短期与长期的关系

对人才工作集团而言，作为本地人才工作的总承包商，落实好党管人才赋予企业的职责，为本地人才事业做一些基础性、长远性工作，向用人单位提供市场化、专业化的人才服务，是人才集团的使命与责任。与此同时，人才集团是国有企业，肩负国有资产保值增值的责任，面临经营绩效考核的压力，而人才工作的成效需要一个相对较长的周期才能凸显出来，如何找到社会效益和经济效益的结合点，如何平衡短期利益和长期利益问题。这是对人才工作集团的一个考验。

（二）与其他人才服务机构的关系

人才工作集团本质是承担了本地人才工作做大做强使命的人力资源公司，与其他从事人才工作的事业单位和市场化人力资源公司及服务机构更多的是合作或者错位发展。人才工作的事业单位与人才工作集团是互补的关系，主要承担的是公益性、事务性工作。大部分城市市场化人才服务机构呈现人才资源分散和同质化竞争激烈的特点，定位非常接近，往往以劳务派遣为主，核心竞争力不强。人才工作集团应充分发挥起点高、平台大的优势，与市场化的人才服务机构形成产业链上下游协作和错位发展。具体而言，市场上人力资源公司普遍开展的业务，人才工作集团就不要与这些企业争利，人才集团有效利用本地的政策、人才、资源等相对优势开展一些市场上还没有但对本地急需的服务或市场上有但还很不完善的产品，这样与市场已有的人才服务机构形成产业集群，作为行业的龙头带动本地的人力资源产业携手向前发展，共同打造区域人才工作特色品牌。

（三）与其他区域人才工作集团的关系

目前人才工作集团有省级的、市级的和县区级设立的人才工作集团，这三类人才工作集团的定位其实是有区别的。省人才工作集团往往要探索人才工作创新路径、搭建大平台，为本省的人才工作做一些打基础、补短板的长远性工作。市人才工作集团则需整合资源在具体的人才引进、人才服务、人才提升、项目培育上开展具体工作，县区人才工作集团则主要是运营本地政府的人才服务平台、提供各项人才服务、承担本县区人才部门的事务性工作。省市区县之间人才工作集团更多的是资源整合和协同，未来还可以以资本为纽带，通过兼并重组等方式向全国性人力资源集团方向发展。各市或各区县人才集团根据本地区人才需求和自身的比较优势，发展符合本地区能力与需要的人才业务，进而在本省乃至于全国形成自己的规模优势与品牌，与其他市、区县形成良性互动与沟通，未来也可以以业务为纽带，通过股权置换整合为区域性人才工作集团。

四、力戒“三忌”

-——人才工作集团要避免的问题

（一）政企不分

人才工作集团最需要警惕的是新形势下政企不分，以市场化之名，行行政化之实，破坏整个人力资源市场的秩序。目前各地人才工作集团的领导基本由具有人才工作部门经验的领导担任，人才集团的骨干成员也基本来源于人才办成员单位的事业单位，就工作习惯而言，更习惯于运用行政化的手段开展工作。人才工作往往需要举地方之力协调各部门齐抓共管，党委政府人才工作部门很难完全与人才集团厘清职责，客观上容易导致政企不分。市场化机制对原本的管理模式和工作路径形成了猛烈的冲击，也对人才集团的定位问题提出新的要求。如思维方式和工作机制没有根本性转变，人才集团将异化为一个政府的办事机构，将导致自身无核心竞争力 ，成为一个“二传手”。从党委政府部门承接任务，然后模仿行政机构将业务外包给其他企业，通过收取管理费和渠道费来盈利，这实际是以市场化的名义开倒车，将严重影响政府形象和市场环境，也与成立人才工作集团的初衷背道而驰。

人才集团需要职责明确、资产明晰、财务独立。党委和政府的人才工作部门更多的是通过宏观上、政策上的引导和市场化手段如政府购买服务的模式指导人才集团的运营，不要具体干涉人才集团具体业务的开展。在人才工作生态中，党委、政府、事业单位、企业各有各的角色与使命，每个角色都各履其职，人才工作就会有序、有效、健康运转。

（二）恶性竞争 

前几年人才争夺的战火已经从一线城市向二、三线城市蔓延，区域人才竞争逐渐进入白热化阶段。人才工作集团要避免披着市场化的外衣在人才竞争中以本地政府作为背书在人才引进中拼资金、拼政策、拼资源，这将导致新的人才争夺中的恶性竞争，既拉高了自身引才的成本，又干扰了市场的健康运行。

人才集团要利用自身双重身份的优势灵活地发挥作用，作为政府的帮手推动政策落地、生态优化，作为市场的主体促进市场活跃、产才融合。针对人才引进、培育、培训中的痛点问题在市场和政府之间架起桥梁，以拼服务、拼平台、拼生态来跳出恶性竞争的怪圈，整体上形成人才精准引进、资源配置合理、服务精细到位的生动局面。

（三）盲目多元化  

一般而言，人才集团业务板块多，涉及人才工作的各个环节，且不同的模块差异较大，往往容易以全方位服务人才的名义行盲目多元化之实，在与自身的目标和使命关联度不高的领域进行业务的拓展。在人才集团没有做大做强时，这样很难形成品牌聚合效应，很多项目不容易形成商业闭环，无法在短时间内产生经济效益和社会效益，实现价值的最大化，而是消耗公司的人力、精力、财力，反而影响了真正要深度发力的人才引进、培育、生态环境的打造等基本工作。比如人才服务，现在很多城市的做法是提供“上管老、下管小”全链条人才服务，切实解决高层次人才发展的后顾之忧。作为具体实施这些工作的人才集团是不是意味着落实对人才父母的看护照顾和小孩的教育需要人才集团去办养老院和幼儿园呢？这值得商榷，人才工作集团应作为人才和养老院及幼儿园沟通的桥梁，运用行政化和市场化的办法调动各方面的积极性来做好服务，在其中人才集团更多的工作是协调，并根据实际情况及时做出调整建议和妥善安排，而不是每项工作都必须人才集团亲力亲为。

多元化在组织架构设计上往往采用事业部制或设立二级子公司负责某一类业务单元的经营，客观上这些层级的设置极有可能导致人才集团机关化，滋生各种形式主义、官僚主义，最终造成效率低下，距离一线的人才需求越来越远。因此人才集团一定聚焦人才主业打造核心竞争力，采用扁平化管理的模式，力戒多元化。

人才工作集团才诞生短短几年，广东、山东、浙江、湖北都作了大量的探索和卓有成效的尝试。总之按市场经济规律的要求，人才集团要做到有所为、有所不为，从“越位”的地方“退位”，在“错位”的地方“正位”，到“缺位”的地方“补位”，这样才能发挥越来越大的作用。

文章来源公众号：寰球人才